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 俗話說：“說完夢想而且實現了，是霸氣側漏，說完夢想卻實現不了，那才是扯淡忽悠。”無疑，“造夢者”馬云就是前者。

 去年10月，馬云定義“未來30年單純的線上電商將消失，取代它的，將是線上、線下、物流相融的新零售”，如今他又認定“2017年是阿里巴巴啟動新零售的元年。”并著手落實“新零售”夢想，在上海打出第一槍，聯合當地最大的零售商業體“百聯”，打造線上線下融合的新型經濟體。

 要知道，上海是中國零售業創新最有活力的地方，例如，有國內第一個啟用商場日光燈的“永安百貨”，有亞洲首個安裝自動扶梯的“第一百貨”，還有中國第一家中外合資的大型零售“第一八佰伴”，以及國內首屈一指的名牌打折購物中心“百聯青浦奧特萊斯”，現在，這些創新成為國內零售業的標配，而那些名聲大振的商業體都屬于上海的百聯集團。

 不僅如此，百聯旗下還有世紀聯華、聯華超市、華聯超市、快客便利等超市便利店，在上海的線下零售體超過3300家，更有各種品牌、倉儲、供應鏈資源，因此百聯被成為“上海零售的半個天下”。

 有基于此，馬云才少有地現身合作簽約現場，強調將阿里專注的“發展速度”與上海的“創新高度”融合，與百聯共同整合線上線下品牌、供應鏈、物流等資源，重構商業要素，共建商業格局，一起探索新零售的未來。

 無它，代表“虛擬”商業的阿里與代表“實體”商業的百聯正好互補短板，經過彼此改造的比特(電商)和原子(線下商業)都將因此變得無比犀利。如此，新零售在上海這個標桿城市萌芽、扎根、生長，任何成功的經驗，都會被快速復制到中國其他地方，阿里、百聯也將因此獲得更大的成功——就像福特集團因發明汽車而崛起，洛克菲勒集團因精煉石油而勃興。

阿里走向線下“實心用事”

 按諾貝爾和平獎得主鮑勃?迪倫(BobDylan)的說法：“一個人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”企業如人，生死如此，阿里也不例外——不囿于過去，才能不沉底未來，因此，它必須在線下“實心用事”，尋找自己的同盟，加速創新，走向重生。

 如今，互聯網廣泛普及，線上人口紅利接近尾聲，阿里必須尋找線下的流量入口，為自己拓展更廣闊的用戶資源;而優化用戶體驗，粘住新老用戶，更是阿里保持商業活性的關鍵;此外，阿里還需要技術創新的實驗場，用以保證技術商業上的先進性。按照阿里巴巴CEO張勇的總結就是：1、帶來增量用戶，2、提升用戶體驗，3、達成新技術嘗試，這便是阿里尋找合作伙伴的三個指標，最終，實現各種商業要素的重構。

不言而喻，在上海這樣零售業標桿城市，也只有百聯能達到這樣的要求。

 一方面，它不僅有每年N億人次的客流量，僅人民廣場附近的商業體每年就會接待2億人次，如此規模，足以為阿里導流，帶來更多用戶;另一方面，從購物中心到商場，再到超市、便利店，百聯各種零售場景齊備，成了“一家人”，阿里的賬戶體系與百聯的會員體系打通，便可以獲得更多消費者數據，更全面地描繪出他們的“畫像”，比如偏愛的產品品牌、日常的活動范圍、餐飲娛樂的習慣等都越發明晰，阿里就能不斷改進服務，有針對地粘住新老客群。

更重要的是，百聯有3300多家門店、堪比京東“亞洲一號”的倉儲，以及強悍的本地供應鏈體系，這將給阿里的物流體系帶來新技術性拓展，借助菜鳥的大數據分析，將百聯資源并入后，阿里的家電、箱包等標品可以“存入”門店、倉庫，當有消費者購買，便可直接下單最近的節點派送，大大減少配送環節，提升配送效率，降低配送成本;而在水果、蔬菜、肉蛋奶等生鮮非標品，阿里則可以與百聯技術化聯營，借助大數據，降低生鮮損耗，拓展品類配置，提升其日常高頻消費的競爭力。

 如此，上海的地界上，阿里在入口、連接支撐、連接效率和連接廣度上進一步升級，更容易達成梅特卡夫定律所說的“網絡價值與用戶數量的平方成正比”，線上線下力出一孔，取得最大公約，自然可以在翻山越嶺的另一變，可勁地High。

百聯走向線上“基因進化”

 如果說，阿里從線上走到線下，是“無中生有”，那么百聯從線下走到線上，就是“有更勝有”。正如百聯集團董事長葉永明所說：作為傳統商業集團，百聯太過依賴于過去的聯合銷售、柜臺租賃，太過習慣于坐地收租，十分缺乏互聯網技術上的基礎設施、手段、思維，因此當它從“服務品牌商”轉向“服務消費者”，就需要阿里這樣的互聯網高手協助，完成互聯網基因的“進化”，從而實現實體商業的逆襲，相比其他同行的“有”，更勝一籌，活出不一樣的煙火。

 小郝子曾經與百聯某中層溝通，其實，百聯也曾在商場布控一些先進的技術，統計人流量、消費者運動路徑等，但除了改進商場的品牌排列、動線設計之外，并不懂這些數據還可以如何應用，更不明白它們結合消費者ID、會員卡、支付流水等可以明確客群的消費偏好、購物習慣、服務期望等特征，完全可以為其線上線下導購提供決策支持。

 因此，與阿里合作，百聯正可以借阿里云平臺，提升技術基礎，找到更多合適的工具、商業分析第三方，完善信息化、數據化、流程化的管理，實現線下實體零售的升級，進而達成《數字化生存》的境界：預測未來的最好辦法是創造未來。

 于此同時，更有想象力的是，百聯將自己的聯華OK卡等業務并入支付寶，而支付寶也會接入百聯所有的線下實體，這樣百聯的金融化發展便指日可待。要知道，對一切零售商業而言，金融才是“流著蜜與奶的應許之地”。

 在相關整合下，一方面，百聯OK卡可以獲得更多的應用場景，大大增加其消費支付的覆蓋面，有益于提升OK卡的銷量，擴大預付金留存，強化百聯的資金實力。另一方面，結合支付寶的用戶畫像和經驗，百聯也可以對接自己的會員系統，提升消費金融的風控技術，逐步落實自己的消費信貸、消費保險、消費理財計劃，由此，進一步釋放客群的消費潛力，百聯可獲得更大的消費增益——姿勢用得對，快活又不累。